| ◆ Point１： 経営方針の具現化策としてシステム化方針を決定する。 |
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(1)
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全社的視点に立ち、業務改革を強力に推し進めてゆく必要がある。 |
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(2)
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業務全般にかかわる深い造詣と、今後の企業のあるべき姿を絶妙のバランスをもって創造する必要がある。
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(3)
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「企業内行動様式」「組織構造」も含めて改革をしてゆく必要がある。 |
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○
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付加価値の高い企業構造への改革推進。 |
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○
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グローバル化を促進。（グローバル・スタンタード整備）
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○
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コストの重点投資。 |
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→
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付加価値の創造できる機能へ重点投資。
創造的でない機能には極力投資を控える。 |
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→
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人材最適化。（少人数による事業運営） |
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→
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システム化の重点投資。（システム投資の低減・簡素化） |
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| ◆ Point２： システム化のコンセプトを明確にする。 |
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(1)
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ベストプラクティスはあたえられるものではなく、企業や業界の歴史、風土から決まるものである。 |
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(2)
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パッケージに合わせることがベストプラクティスではなく、期待するものでもない。ベストな組み合わせ、適用が大事である。 |
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| ◆ Ponit３： 基本設計（事前検討）が生死を決める。 |
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(1)
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下記項目について明確に方針を立てる事が重要である。
また、現状認識についても正確に把握する必要がある。
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○
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システム統合化の狙い、目的を成文化。
今後の意志決定の基準となる。 |
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○
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将来のシステムの姿を明確化。 |
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○
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業務改革ポイントを明確化。
現行踏襲・工場別・例外踏襲・人の判断踏襲の排除を行う。
各業務のコアファンクションを定義して、重複・調整業務の排除を行う。 |
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○
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システム化の範囲、規模を明確化。
リスクの少ない実施計画を立案することが必要である。 |
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| ◆ Ponit４： パッケージ適用の考え方を明確にする。（FitGapからの脱皮） |
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| ◆ Point５： プロジェクト管理を徹底 |
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(1)
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プロジェクト管理は自社の仕事として、責任を持って行うことが
重要である。システムはシステムベンダーのものではない。
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a.
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プロジェクト管理の考え方を「進捗管理の観点」から
「リスク管理の観点」に変える必要がある。 |
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b.
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過去の経験（テンプレート）を生かす。 |
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c.
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システムベンダーは下請けではなく「協業」という意識を持つ。 |
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d.
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新しい技術を積極的採用する。 |
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